Si queremos que nuestra empresa sobreviva, y que lo haga de una manera sostenible, debemos sacudir las ideas y los conceptos de éxito que nos han hecho llegar hasta aquí. Un profesor de marketing me dijo una frase que utilizo a menudo y que nunca he olvidado: “nosotros –el negocio, la empresa –necesitamos al mundo; pero el mundo no nos necesita a nosotros”. Una manera cruda y práctica para hacer visible el gran concepto de la diferenciación que, hoy día, está más vigente que nunca.
Aunque esta frase la escuché hace ya unos cuantos años, aquello de “renovarse o morir” es absolutamente vigente, y nos hace falta, partiendo de esta humildad, continuar actualizando y refrescando conceptos para marca la diferencia que será más potente en la medida que seamos capaces de encontrar oportunidades en la relación con los diferentes actores de nuestro modelo de negocio y que sólo podrá ser una realidad poniendo el foco en el otro, el señor cliente, especialmente teniendo siempre presente que nuestro objetivo deber ser superar sus expectativas.
Ante la crisis: actitud
Vivimos momentos de extrema dificultad: problemas para conseguir (y mantener) clientes, problemas para aumentar (…o mantener…) los ingresos y los pedidos. Pedidos que, a menudo, difícilmente son rentables en una economía recesiva.
Mi experiencia como asesor de empresas me ha enseñado que, en estos momentos, hay dos tipos básicos de actitudes empresariales.
Veamos la primera: la podríamos llamar “la actitud reactiva”. Sí, muchos empresarios (pequeños y grandes, eso no suele ser un elemento “distintivo”) miran al mundo con la lente del pasado y un modelo de comportamiento que no volverá, tomando decisiones lógicas para enrocarse, ganar tiempo y, al igual que los políticos, se producen recortes, despidos… todo para “encogerse”, para hacer más y más pequeños esperando que lleguen tiempos mejores.
La segunda actitud es totalmente opuesta y podríamos bautizarla como la “actitud proactiva”. Estos empresarios (de nuevo, pequeños o grandes) miran el mundo con una lente diferente buscando nuevos caminos, nuevas maneras de hacer y, en definitiva, una clara vocación por repensar su modelo de negocio, siempre a partir del cuestionamiento de los hechos asumidos.
Son personas que no sólo creen, sino que saben que siempre hay oportunidades, pues al ponerse unas nuevas lentes se dan cuentan que existen nuevos nichos de clientes, nuevas formas de acercarse a ellos, nuevos mercados, alianzas para llegar más lejos, y nuevas propuestas de valor que sólo visualizaremos si somos capaces de empatizar con los clientes.
Tres grandes cambios
Si todavía formáis parte del primer grupo, os animo a seguir leyendo. Tal vez, espero, puedo aportar algún concepto que todavía no habéis analizado. Si sois del segundo grupo, podréis ver si ya habéis puesto en marcha estos cambios, y por supuesto comentar otros que os hayan ayudado.
En mi opinión, ahora, en plena crisis, podemos optar por poner en marcha tres grandes tipos de cambio:
1 – Que el empresario o directivo ejerza plenamente su responsabilidad
2 – Reorientación radical a cliente por parte de toda la organización
3 – Repensar el modelo de negocio
El empresario, los directivos, deben priorizar sus responsabilidades saliendo del área de confort del día a día, que puede ser muy perverso y extremadamente difícil en los momentos actuales, pero su responsabilidad es repensar la propuesta de valor, crear el relato y liderar al grupo de colaboradores para conseguir que las cosas pasen. Hay que tener siempre presente un concepto muy simple: ¿si no lo hago yo, quién lo hará?
Se debe visualizar la empresa en números para identificar lo que suma, lo que resta, los diferentes colectivos, las “oportunidades”. Los resultados no son lineales, tienen nombre y apellidos y si no los conocemos difícilmente podremos tomar las mejores decisiones. No es un concepto teórico sino la realidad. La empresa es un sistema en el que los clientes son los que generan el resultado y los colaboradores quién se relacionan con los clientes y se debe conseguir un nivel de excelencia aunque nuestra propuesta de valor sea tan mediocre como la de la competencia.
Todos somos vendedores y por tanto las personas también deben ser y practicar la diferencia por lo que la Dirección tiene la responsabilidad de liderar. Y esto sólo se puede hacer con el ejemplo, construir el relato, la hoja de ruta y hacer equipo con todos los colaboradores incorporando los valores que reclama la situación actual para motivar, alinear y conseguir el compromiso que, seguro, será necesario para salir de la situación actual.
Como decía Benjamin Franklin, “Si me lo dices lo olvidaré; si me lo enseñas, lo recordaré; involúcrame, y lo aprenderé”. Es momento, también, de tomar las decisiones que sean necesarias, con valentía y firmeza. Eso es también una manera de dar ejemplo.
El segundo cambio difícilmente se hará si el primero no está en marcha, pues va más allá de la actitud y el trabajo del propio directivo y sus colaboradores. Es necesario reorientar el negocio, de arriba a abajo, hacia el cliente. Me atrevo a decir que este es un cambio “radical”, en el buen sentido de la palabra: debemos poner absolutamente todo en cuestión. Lo que nos ha traídos hasta aquí no tiene porqué ser necesariamente bueno. Las situaciones cambian, el entorno cambia, la distribución y el señor cliente cambian, evolucionan. Por tanto, quedarnos atrapados en el marco de actuación donde nos hemos sentido cómodos hasta ahora puede ser nuestra sentencia de muerte.
Una cosa debe estar clara: todos vivimos de nuestros clientes actuales. Antes de pensar en cómo conseguiremos nuevos, repensemos con profundidad si estamos dándoles a aquellos que nos pagan el salario lo que esperan de nosotros. Lo que verdaderamente valoran, y este matiz es muy valioso.
Identifiquemos, pues, nuestros puntos más débiles, siempre desde la vertiente del cliente, y pongamos en marcha medidas correctivas inmediatas, antes que sea demasiado tarde. Para hacerlo, nos hace falta un conocimiento absoluto de nuestro cliente actual: quién es, cómo piensa, cómo nos ve, qué espera de nosotros y sobre todo, qué valora. No es, sobre todo hoy día, tan complicado como puede parecer: ahora, las tecnologías, al alcance de todos, nos ayudarán a conseguirlo de una forma más eficaz y eficiente, pero se necesita introducir el concepto y la tecnología en la organización para valorar que este conocimiento es un activo fundamental para la empresa. Y eso sólo lo puede hacer la Dirección predicando con el ejemplo y con la implantación de nuevas prácticas de gestión que nos permitirán vender más y mejor.
Parece que el trabajo de pensar esté mal visto y más en la cultura, como la nuestra, orientada al trabajo. Existe el paradigma de que si estamos ocupados haciendo trabajo ya estamos aportando valor, aunque sólo sea ahorrando o reduciendo un coste concreto. Y también existe la creencia de que pensar es un lujo sólo al alcance de las organizaciones grandes. Hoy día, pensar quiere decir analizar los números de nuestro negocio, los resultados de los diferentes segmentos, los indicadores de las diferentes vertientes, pero especialmente los que provienen de los clientes con el objetivo de evaluar alternativas y pasar a la acción.
Nuestros prejuicios y pequeños paradigmas empresariales generales y personales son en la mayoría de los casos las barreras que nos impiden dar el giro radical que hemos de dar para encontrar las oportunidades que hoy en día nos da el mercado.
Todo empieza con una actitud proactiva, la escucha activa y empática del cliente, una nueva segmentación, un alto grado de sentido común, porque nosotros también somos clientes, y una completa revisión de los procesos y momentos clave de relación con los clientes que nos ayudarán a focalizar y personalizar la relación y evaluar cómo y de qué manera el señor cliente percibe y valora la excelencia. Esta forma de actuar, en el peor de los casos nos dará oxígeno para ganar tiempo y cambiar o aportar nuevas propuestas de valor que refuercen nuestra diferenciación y la fidelización sostenible del señor cliente, clave y esencia del negocio.
En otro post profundizaremos en el modelo de negocio, pues en muchos casos el cambio pasa por una relación diferente con los actores de nuestro negocio, que sólo será posible si nos cuestionamos en positivo todo lo que estamos haciendo en la actualidad. Vivimos tiempos difíciles, muy difíciles, pero llenos de oportunidades, pues todo está por hacer.
